当盒马变成了 Shopping Mall

  位于深圳莲塘片区的盒马已经成了一个套娃:盒马鲜生藏在了一个叫做 盒马里 · 岁宝 的购物中心里。这是因为,盒马对一家深圳本地的百货品牌岁宝进行了改造,将这栋楼变成了 盒马 :

  src=一直以来,除了以盒马鲜生为代表的零售变革路径之外,还有一种就是传统百货商超这些存量业态自己在做的探索,曾有人戏称,盒马的新零售将这些传统商超的改革带到了 沟 里。如今,两种探索新零售的姿态撞在了一起,盒马算是亲自对传统百货下手了。

  盒马里光是筹建就花了两年时间。 最早我们在上海的盒马上海湾店做了美容美发、健身、亲子、修理、保洁等社区生活所需要的配套服务,经过了近一年多的迭代以后,我们认为用互联网改造这个业态是可以的。在这个基础上,我们想能不能做一个本地生活的综合体,从而诞生了盒马里 · 岁宝。

  盒马里开业第一天(11 月 30 日),盒马鲜生创始人兼 CEO 侯毅如此向包括虎嗅在内的媒体介绍其诞生。

  盒马里是一家购物中心,更准确的说法,它是一家社区型购物中心(社区 mall)——整体面积为 4 万平方米,营业面积为 2 万平方米。总的来说,这里就像一个放大版的盒马鲜生,不过品类和服务类型已经由原来的 吃 延伸到了穿住行。

  相比于面积越大越好、品牌越多越好的传统中心百货和 Shopping Mall,盒马里在品牌数量和档次上都略显不足。但是,恰恰因为着重强调了 社区 ,它最大的特点就是,基础设施几乎都围绕着家庭和亲子主题。

  一层 餐饮街区 的整个动线设计很像户外可以信步走动的街区,两边是零售 20 多家餐馆和小吃店,好似在模拟家庭出行逛街的场景,这家盒马里的餐饮区更多是具有广东特色的牛肉火锅、港式餐厅、小吃,也有 85C、奈雪的茶等常见的甜品和茶饮品牌。二楼是盒马鲜生和生活服务区,提供社区服务的 前台 名字叫 盒马管家 ,主要是围绕生活服务设置的家政、洗护、数码维修、美容美甲等到家服务。

  src=三楼主要是儿童教育和亲子体验区域,基本设施除了亲子娱乐游戏之外,还有兴趣培训班和早教机构、共享教室等。目前整个盒马里购物中心整体商品 SKU 约 10 万个。因为面积和商家有限并且长期固定,盒马里还在一楼做了个 集市 ,通过租户的常换常新来补充给社区居民新鲜感。

  或许是第一天开业的原因,盒马里人员爆满,且带着孩子的家庭消费者居多。盒马给出的数据显示,周边居民中将近 40% 左右的家庭都有孩子,并且二孩的比例很高。如果说最初的盒马鲜生是从生鲜货品的角度出发,如今从 人 的角度看,盒马里做的就是社区邻里关系与家庭关系。

  其实从现场看来,爆火的其中一个原因还是受益于周边环境——盒马里周围住宅和生活服务类门店比较多,没有类似业态的百货商超。其中一位正在亲子区域带孙辈玩耍的居民就告诉虎嗅,这周围没有类似的 Shopping Mall,在改造前,这处岁宝就是一家普通百货的形态:一楼超市,二楼则是卖鞋子和衣服,并没有这么大面积的可以供小孩子玩耍的地方。

  而之所以强调社区化,是因为侯毅想通过线上线下一体化来攻坚社区 mall 这片 超级蓝海 。

  今天 mall 行业的经营状况相当惨烈。大概 1/3 都是濒临倒闭的状态,真正好的 mall 也不过只有 18% 到 20% 的样子。但今天的消费者是完全变了,消费者来到 mall 并不是今天为了购物才来,更多地是休闲、娱乐、体验。所以今天购物型的 mall 需要彻底改变成体验型的 mall。 侯毅解释道。

  不过说到社区,阿里不乏银泰的新零售改造在前,它们会不会产生某种冲突?对此,侯毅的解答是,银泰叫‘老城改造’,老城改造跟重建最大的不一样是老城背负了沉重的财务 KPI 指标。 原来一个 mall 一年可以赚两千万,让你改改结果不赚钱了,就很有压力,所以老城改造更难。新城改造就算不赚钱,也是一种创新。

  在侯毅看来,阿里的本地生活是个完全平台性的东西,它最大的优点是连接多、速度快,但是缺点是做不深。 平台价值虽然很大,但是我们对价值链的重塑其实更有价值,虽然速度会慢一点。但不管是我们的平台型企业也好,还是盒马也好,最终目标是一样的,我们只是走不同的路而已。

  对于盒马里做的事情,不管是侯毅,还是盒马里规划师、项目负责人沈巍都在强调一句话: 这是重构。

  侯毅给盒马里的任务,是在新的消费需求上重新定义和构建一个新的 mall,而与此同时,盒马整个业态也已经在进行重构了。要知道,在盒马模式最初确立时还是以 吃 为核心来构建商品品类结构的。但当盒马的目标已经成了 完成一二三线城市全线覆盖 之后,盒马的目光就从吃这一品类转移到了消费场景。

  盒马如今业态创新的核心就是 场景 。针对一日三餐的场景,盒马已在上海针对不同的商圈和不同的客流密度尝试了不同业态,如盒马鲜生(城市)、盒马菜场(郊区)、盒马 mini(镇区);接着第二个大的消费场景是人们上班期间的需求,由盒马 F2(Fast&Fresh made)提供;第三个场景则是人们每天一到两个小时在路上的快速购物需求,对此盒马已经尝试了盒马小站。现在有了针对家庭需求这第四个场景的盒马里,盒马也有了第一个基于场景重构的业态。

  算上盒马里、盒马 mini 等新业态,盒马的门店数已经达到 170 多家。但这还远远不够,侯毅曾经认为新零售成功的标志之一,是盒马在十年内实现国内百万人口以上的 200 个城市的全覆盖。

  盒马里临街位置的那家优衣库,是沈巍亲自谈下来的。在他口中,整个过程经历了多次沟通,困难重重。因为对喜欢进驻大型 mall 的优衣库来说,改变策略入驻小 mall 这一决定并不简单,完成和盒马的配合、线上线下一体化,其实是对自己整个组织架构的挑战。

  当然,当盒马里在深圳跑通后,当有足够说服力的数据被拿出来的时候,邀请商家入驻或许就不再是难题。但接下来,还要解决地产商和 房东 的问题。

  已经将位于深圳的 12 家门店交给盒马进行改造的岁宝,是深圳本地的百货品牌。2018 年年中,岁宝和盒马宣布合作,将岁宝超市改造成了如今二楼的盒马鲜生。一年之后,岁宝再次决定将自己更大的地盘租给盒马里进行改造。这对岁宝来说是一个巨大的挑战,因为这意味着它的角色从自营变成了房东,也将最起码一半的决策权和命运奉送给了盒马。

  岁宝这样的决心不常有,不难想象,盒马想要覆盖到的每一个城市,未必都有一个恰好合适的成熟社区 mall 等着其进行改造,并且都能合作愉快,尤其是从第一家盒马里的改造中看出,过程还十分耗时耗力。

  侯毅透露,将百货公司改成社区 mall,从规划、设计到互联网的运营、共享,阿里投入了巨大的人力和物力。 一个项目有将近一两百家软件公司在做,因为它是各种品类线全部要重构,所以我们花了巨大的代价。 侯毅说。

  多开一个盒马里,比单开出一家盒马鲜生更有难度。传统的线下购物中心是房东逻辑,购物中心和物业是房东的角色,他们收完租金,具体到经营事宜就只是由商家自己来负责,但是盒马里不一样。

  入驻盒马里的商家(尤其是餐饮类)都惯于线下运营而非线上,整个改造中所有和线上有关的部分,都需要盒马提供全新的解决方案并对其进行从 0 到 1 的培训。 我们现在不但要管货,还要管到线下的货、线上的货,不但要管线上线下的货,还要帮助商家去管货的效率,看整个流程到底哪个点应该是改善,改善了以后 C 端用户的满意度是怎样变化的,这非常难。 沈巍说。

  这些在侯毅看来,也是需要后续不断的摸索和试错的。就像最初,这家盒马里从想法到落地就经历了长达两年的测试,以至于能不能做成本地生活,侯毅坦承自己心里一度都是 没底的 。

  不过除了困难,好在盒马在谈判桌上还握有一个大的筹码,那就是传统线下零售业态的发展瓶颈。之所以选择接受盒马的改造,岁宝百货高级副总裁林文钿就坦言是因为实体零售的大幅下滑。

  说实在的,我们真的有很多压力,过去那么多年的数据告诉我们市场在变,如果还继续坚守以前的经营模式是走不下去的,我们只能求变。可是求变当中又必须要用理性、用管理的智慧,看用什么方式才能给自己最好的定位。

  据了解,为了应对困境,岁宝自身曾尝试过两次 O2O 线上业务,但显然效果有限。 你自身的能力决定了没有这种基因,重新去做线上的东西就要投入大量资源跟时间。不是钱的原因,是你耗不起、等不来。 林文钿说。

  和盒马其他的业态不同,和岁宝合作改造的盒马里是盒马旗下第一个数字化的购物中心。

  楼上的盒马鲜生是盒马里的先头兵,如今两者的会员已经打通,盒马里的商品也可以通过盒马 APP 进行一站式配送。目前盒马里的近半数商品已经上线盒马 APP,包括第三方零售商家,所有的商品和服务正在用盒马系统进行管理。

  这也解释了为什么盒马里给人的感觉就一个大型的盒马鲜生——面积变大了,再将这座建筑里的三方零售商送进盒马 APP。

  不过沈巍却强调,盒马里不是对线下购物中心做简单的品类规划然后加一个 APP,他想要的是消费者在离开这家店之后,在线上依然可以高频使用,不是让 APP 沦落成到店的营销工具。 对 APP 来说,用户回家之后有没有高频使用是关键,盒马鲜生的会员已经激活了 APP,整体是高频复购的状态,然后,我们只是把对‘吃’的规划延展到衣住行。

  在沈巍看来,盒马里来做生活方式的前提是,盒马鲜生已经完成了新零售,尤其是在 吃 这件事上的数字化。

  数字化是盒马里所有相关方在强调的关键词,虎嗅就在走访过程中感觉到,不管是岁宝还是第三方商家,他们之所以能答应和盒马一起探险,无一不是因为对线上增量的需求。

  试营业期间的销冠是一家叫虫虫绘本馆的儿童教育类门店,其 CEO 张嘉恒透露,在试营业的 6 天里,其营业额的 60% 以上都来自线上。

  对于入驻之后能达到的销售数据和流量增量,其实每个人的心里都有着自己的盘算和预期。侯毅心里的数字,是 30%~50%(线上占比)。

  盒马鲜生的线% 以上,我们希望这个 mall 的线上定单在未来一年里可以达到 30% 甚至 50% 以上,这样整个 mall 的坪效会发生翻天覆地的变化。第二,只有线% 以上,物流的成本才是可控的,也只有在线上销售能盈利的情况下,大面积的扩展才是有价值的。 侯毅说。

  对于扩张的时机,侯毅有着非常清楚的认知,而对于线上的流量,侯毅也有了预期。在传统电商都喊着流量告急的眼下,盒马想要扛着新零售的大旗冲出重围,流量是刚需。而刚刚开业的盒马里,就需要完成在这个社区里为盒马 APP 拉新的任务。

  这就不能不提到,侯毅的目标其实是将盒马做成一个超级平台,将盒马 APP 变成 APP 之王 。为此,盒马急需把线下体验的流量汇聚到自己的 APP 上。 盒马的终极目标,就是把线下的流量转变成盒马的流量,为消费者提供线上跟线下的不一样的服务。所有的线下实体店,其实是我们互联网时代最大的低成本的流量来源。 侯毅透露开业当天线%。

  对盒马来说,花大力气改造购物中心、做 mall,是在找寻一切流量增量的可能,想尽办法将用户的时间和精力留在自己的线上 + 线下。

  在探索新零售的路上,盒马的野心已经不加遮掩了:流量、超级平台、APP 之王 ...... 它现在需要做的就是抓住下一个证明自己的机会。

  今天互联网零售的创新,千万不能急功近利,自己还没有想明白就先做全国,就死掉了。今年生鲜领域的很多品牌倒闭,为什么?当看见流量浩大就纷纷进入,其实自己根本没想明白。我们很有耐心,一个模式不断迭代,迭到某一天成熟了,我们就毫不犹豫地快速发展,如果不成熟,我们就慢慢改,用个小团队慢慢试、改,我相信某天一定会得到一个最佳的模式出来。 侯毅说。

  对于新零售的终极形态到底是什么样这个问题,如果说经过了 2018 年的 舍命狂奔 和今年的 保命狂奔 ,盒马的答案看似越来越清晰,但也许后续还会随着不断的收获与碰壁进行调整。可能侯毅和整个阿里也都在等着看,新零售的未来究竟会不会是他说的那样。

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