海尔“小微”养成记

  2010年,海尔正式推出“自主经营体”的组织模式,研发、营销、制造等环节都是一个自主经营体概念,拥有财权、用人权等自主权,各个自主经营体开始分别承接发现用户、创造用户的功能,在更大范围的意义上是能够“自主协同”。

  小微公司的2.0版,是由自主经营体“进化”而成的利益共同体,比如把具体某事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体,每个利益共同体都可以自主核算,不过这种核算还是虚拟核算。海尔公司于2013年开始试水“小微”模式。

  对于从无到有的创业小微,海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台,在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后,还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入,自主抢单,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”,这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子,也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

  2013年年初,海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。

  如何让更多的“小微”冒出来、活得好,是海尔模拟市场交易首先考虑的。如果一味扶持,小微们感受不到市场竞争中生存的压力;如果一味对接市场,小微们冒着巨大的风险,也不敢轻易投入创业。因此海尔采取如下措施:

  第二阶段:当项目进入拐点,即产品开始有了客户预约,并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时,在“基本酬”以外,还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬(也叫对赌酬)。这个阶段,每个小微都会有对赌迭代的路径图,在对赌中,海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线,横轴主要是原来的KPI考核,纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是确保有价值的商业模式能够得到扶持。

  第三个阶段:在你的小微达到“引爆点”,即公司“有一定江湖地位”之后,创业者可以跟投一部分,比如出资10万元占股20%,这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外,还有分红。

  第四阶段:小微公司已经形成小的产业生态圈,商业模式相对成熟的时候,除了集团的天使基金可以跟投,还可以引入外部投资人,帮助企业做大上市。

  第一是舵手张瑞敏。你很难想像一个老人和你聊互联网,聊的还都是最新的前沿趋势,但这就是张瑞敏。

  第二是创客文化。什么是创客文化?就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。

  第三是管理基础。海尔能够在最后走上“企业平台化,员工创客化,用户个性化”的实践之路,都是因为从上世纪80年代以来一直不断夯实的管理基础。

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